Carl Roger : Keputusan Kuat

 

Setelah beberapa kali mendapat kesempatan untuk delivery training "Making Effective Decision", rasanya semakin tertarik untuk mendalami pengambilan keputusan yang terbaik. Bukan dari sisi tool pengambilan keputusannya, namun dari sisi psikologisnya.

 

Layaknya kata effective sendiri yang berarti benar input nya - benar proses nya dan benar hasilnya maka seringkali kemarin-kemarin saya mendefinisikan effective decision dengan mendapatkan informasi yang benar, didiskusikan dengan orang yang benar dan menghasilkan kesepakatan yang diterima semua stakeholder. Dari tiga tahap, input-proses-output, yang sering kali dilupakan oleh para pengambil keputusan adalah tahap proses, yaitu mendiskusikan dengan orang yang benar. Ada dua jenis "orang benar" yang perlu dilibatkan dalam proses, yaitu orang yang akan terkena dampak keputusan dan orang yang akan menjalani keputusan.

 

Setelah membaca A Way of Being, salah satu karya seorang psikolog besar bernama Carl Roger. Keputusan kuat, begitulah Roger memberikan nama untuk mengambilan keputusan yang effective. Roger menjelaskan bahwa keputusan kuat adalah pilihan yang terbaik yang mungkin, dan ditetapkan dengan cara menghilangkan semua keraguan. dan ketidakpastian. Menariknya, Roger menjelaskan hanya ada satu cara untuk meminimalkan semua keraguan dan ketidakpastian, dengan mendengarkan orang lain.

 

Beberapa tahun yang lalu para pemimpin sebuah perusahaan makanan multinasional memutuskan untuk memangkas produksi dengan membeli konsentrat jus apel dari pemasok baru yang menawarkan harga rendah. Para eksekutif hanya melibatkan orang-orang keuangan dalam mengambil keputusan.

 

Sayangnya seorang stakeholder yang bertanggungjawab atas pengembangan produk, yaitu direktur R&D tidak disertakan. Sang Direktur R&D terperanjat dengan keputusan direksi. Dia kemudian menyampaikan ke direksi bahwa konsentrat yang mereka beli sama sekali tidak mengandung jus apel, konsentrat yang dibeli hanya mengandung air gula saja.

 

Sayangnya dewan direksi sudah terlanjur senang bisa menghemat $250.000 setahun, dan menertawakan direktur R&D sebagai orang naif. Akhirnya tiba hari ketika para eksekutif masuk penjara dan membayar $25 juta. Jumlah yang sama dengan jumlah dolar yang konon akan mereka hebat.

 

Berbeda ceritanya jika sang Direksi mau melibatkan seluruh stakeholder termasuk direktur R&D.

 

Tentusaja semakin banyak stakeholder yang terlibat dalam proses pengambilan keputusan akan membuat semakin susah untuk merumuskan keputusan kuat. Penyebabnya karena tiap stakeholder punya sudut pandangnya masing-masing.

 

Namun, yuk kita rubah paradigma kita. Waktu yang kita luangkan untuk memahami pikiran dan hati semua stakeholder tidak seberapa banyak dibandingkan waktu dan sumberdaya yang akan kita buang jika stakeholder saling berselisih. Di Amerika Serikat saja, 1,2 juta pengacara menagih $71 miliar setahun untuk jasa menangani perselisihan akibat dari keputusan. Dan nilai $71 miliar tadi belum mencakup fee keputusan financial yang mereka menangkan dipengadilan.

Berkah selalu
N Kuswandi