Membujuk Orang Terlibat

Kadang kala sebagai manusia, walaupun diawal sudah dibuat role untuk menyamakan paradigma dan menggunakan system Tongkat Bicara Chereokee masih saja ada yang stakeholder yang terlupa untuk membangun sinergi. Ditengah jalan komitmen yang dibentuk diawal proses pengambilan keputusan berlahan-lahan mulai luntur.

Para stakeholder mulai lupa tujuan keberadaan mereka di proses pengambilan keputusan adalah membuat effective decision. Bukannya mencari sinergi untuk menciptakan effective decision, namun malah memperjuangkan sudut pandangnya sampai darah penghabisan.

Sebelum terjadi kejadian seperti ini akan sangat baik jika proses sinergi pengambilan keputusan diganjal dengan tool bernama pertanyaan instrospektif.

Introspektif bersinonim dengan reflektif. Sehingga pertanyaan instrospektif mengajak orang berefleksi kenapa mereka dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan? Mengajak orang sadar akan keberadaan mereka dalam proses.

Ilmu pengetahuan, kebenaran, kesadaran selalu dimulai dari pertanyaan introspektif. Dalam metodologi penelitian pertanyaan itu muncul dalam rumusan masalah. Cabang pertama ilmu pengetahuan, filsafat, juga membangun cabang-cabang ilmu lain dengan metodologi bertanya.

Steve Job pun sering kali menggunakan pertanyaan introspektif untuk membujuk dan mempengaruhi orang. Begitu juga saat Steve Job membujuk John Sculley untuk meninggalkan PepsiCo. "Apa kamu ingin menghabiskan seluruh waktumu untuk berjualan Pepsi Cola? Atau kamu ingin mendapat kesempatan untuk merubah dunia?”

Dr. William Miller dalam penelitiannya menunjukan bahwa pertanyaan yang tepat mampu mempengaruhi orang untuk berubah. Penemu teknik wawancara motivasi ini memulai penelitiannya dengan sebuah pertanyaan, “Mana yang lebih baik bagi pecandu, lebih banyak terapi atau lebih sedikit terapi?” Setelah mencocokan data, Dr. William Miller menemukan tidak ada relevansi antara lamanya terapi dengan perubahan perilaku.

Dr. William Miller juga menemukan mengadili para pecandu dengan ceramah dan hukuman social justru meningkatkan kecanduan. Dr. William Miller kemudian mulai meneliti dari sudut sebaliknya. Bagaimana jika terapis tidak menceramahi dan melakukan hukuman social, namun memahami apa yang sebenarnya pecandu inginkan.

Penelitiannya membuahkan hasil yang menggembirakan. Lewat pertanyaan introspektif, terapis membantu orang untuk menarik kesimpulan tentang nilai-nilai yang paling penting untuk para pecandu. Lusinan penelitian lain juga menuntukan pendekatan Dr. William Miller dalam membantu orang merubah perilaku nya.

Menyadari pentingnya pertanyaan introspektif tak heran jika sering kali orang-orang hebat menggunakan nya untuk merubah perilaku. Tak terkecuali Mario Teguh, perhatikan bagaimana Mario Teguh seringkali menutup motivational session nya denga pertanyaan introspektif.

Dalam otak manusia peran introspektif ini diteliti oleh Prof Geraint Rees dari University College London. Volume materi abu-abu di korteks prefrontal anterior dari otak, yang terletak tepat di belakang mata kita, merupakan indikator kuat seseorang memiliki kemampuan introspektif. Selain itu, Prof Geraint Rees mengatakan bahwa struktur materi putih yang tersambung ke daerah ini juga terkait dengan proses introspeksi.

Semakin orang memiliki kemampuan introspektif akan membuat orang semakin sadar untuk membuat keputusan yang effective.

Pertanyaan introspektif yang bisa Anda gunakan untuk mengganjal kesadaran peran tiap stakeholder dalam pengambilan keputusan bisa berupa :

“Apakah Anda bersedia mencari solusi yang lebih baik daripada yang terpikir saat ini oleh saya dan Anda?”

Satu pertanyaan introspektif ini dapat meredakan sikap defensive, karena setiap stakeholder tidak diminta untuk mengenyahkan gagasan dan sudut pandang yang dimiliki. Namun meminta setiap stakeholder untuk mencari alternative sudut pandang lain yang lebih baik dari pada gagasan saya ataupun gagasan Anda.

Pertanyaan ini juga pas menujuk di harga diri seseorang. Tentunya setiap orang tidak ingin dikatakan keras kepala. Dengan menanyakan pertanyaan introspektif di atas, jika menjawab “tidak” tentunya akan dipandang sebagai orang yang keras kepala. Sehingga orang akan cenderung menjawab “iya, tentu saja”.

Sebelum Anda menanyakan pertanyaan introspektif ini pastikan dalam hati Anda terlebih dahulu bahwa Anda sudah menjawab “tentu saja saya mau”. Anda tidak boleh lagi melihat diri Anda sebagai segala sumber kearifan, dan bahwa sudut pandang Anda adalah alternative terbaik yang dimiliki oleh para stakeholder. Anda bukan lah segala-galanya di dalam kelompok diskusi tersebut.

Jika Anda belum bisa menjawab “tentu saja saya mau” sudah bisa dipastikan pertanyaan introspektif ini tidak akan mempan bagi orang lain. Hal ini menandakan, paradigma kedua Anda untuk menghormati orang lain belum dilakukan. Dengan arti lain posisi Anda adalah Self Respect tinggi, dan Other Respect rendah, Anda berada di kuadran II, kuadran agresif.

Berkah Selalu
N Kuswandi

Involve Stakeholder To Enggagement

Kadang kala kita merasa keputusan yang kita ambil sudah yang terbaik, namun kenapa hasilnya tidak baik? Jabawannya ada di seberapa kuat stakeholder mengeksekusi keputusan. Sederhananya keputusan sebaik apapun yang dibuat, jika tidak dieksekusi dengan baik tentunya tidak akan menghasilkan hasil terbaik.

Franklin Covey, bekerja sama dengan Harris Interactive, sebuah lembaga jajak pendapat di Amerika Serikat, melakukan xQ (Execution Quotient) Survey terhadap 12.000 pekerja AS sepanjang Desember 2003. Hasil dari survei tersebut, ditemukan ada empat faktor penyebab kegagalan eksekusi, yakni: orang tidak tahu apa yang menjadi sasaran yang disepakati, orang tidak tahu bagaimana cara mencapai sasaran yang disepakati, orang tidak mengukur pencapaian yang disepakati, dan orang tidak bertanggung jawab terhadap kemajuan dalam sasaran yang disepakati.

Rham Execution dalam bukunya The Discipline of Getting Things Done juga mengungkapkan 70% strategi gagal dieksekusi atau lack of execution. Strategi sering gagal sebab tidak di eksekusi dengan baik, apakah karena organisasi yang tidak mampu menjadikannya strategi terjadi atau para pemimpin yang keliru melihat atau menganalisa tantangan-tantangan yang dihadapi perusahaan atau bisa jadi keduanya.

Pertanyaannya bagaimana membuat stakeholder mau ikut bertanggungjawab mengeksekui keputusan yang sudah dibuat?

Garry Yukl seorang ahli influence, lewat penelitiannya yang dikenal dengan Influence Behavior Question menemukan salah satu teknik menginfluence orang adalah dengan inspiration appeal tactics. Tactics influence jenis ini dilakukan dengan metode seeking atau menggali. Orang yang ingin diinfluence dilibatkan untuk menjawab pertanyaan yang diajukan.

Logikanya jika seorang stakeholder dilibatkan untuk memecahkan masalah maka mereka akan mengemukakan ide atau sudut pandang mereka. Tiap orang punya kebutuhan untuk dihargai. Dan orang akan merasa dihargai saat ide atau sudut pandang nya diterima oleh orang lain.

Setelah proses diskusi yang saling tersinergi akhirnya keluar keputusan yang saling memuaskan para stakeholder. Saat ide atau sudut pandang nya terakomodasi maka orang akan cenderung lebih berkomitmen untuk melaksanakan keputusan yang dibuat.

Ada perasaan tanggungjawab untuk melaksanakan keputusan yang dibuat. “La ini kan ide dan sudut pandang saya, mosok saya yang ngomong, saya sendiri yang mengingkari” mungkin begitu kata hatinya.

(Jimmy Wales)

Kisah kesuksesan Wikipedia bisa menggambarkan pengaruh dari keterlibatan. Prinsip keterlibatan stakeholder di Wikipedia terlihat dari kebebasan setiap pengguna (stakeholder) Wikipedia untuk mengakses, membuat dan mengkoreksi.

Prinsip keterlibatan ini adalah filosofi yang Jimmy Wales, pendiri Wikipedia, dalam membangun Wikipedia.  Jimmy memaparkan bahwa falsafah pendirian Wikipedia adalah ensiklopedia bebas lisensi yang ditulis oleh semua stakeholder (pengguna internet) dalam banyak bahasa.

Dengan keterlibatan para stakeholder nya, Wikipedia mampu menjadi Ensiklopedia dengan 1 miliar kata, membuatnya lebih besar dari gabungan Britannica dan Encarta (Ensiklopedia yang dikembangkan oleh Microsoft).

Menurut Jimmy, Wikipedia bukanlah inovasi teknologi, melainkan inovasi social. Salah satu yang membuat Wikipedia sukses adalah keterlibatan semua orang untuk membangun situs tersebut.

Hal sederhana yang membedakan Wikipedia, Britanica dan Encarta adalah pelibatan pengguna (stakeholder). Jika di Ensiklopedia Britanica dan Encarta, stakeholder hanya dilibatkan diakhir dengan menjadi pengguna. Sebaliknya Wikipedia melibatkan stakeholder dari awal, mereka dilibatkan dalam pembuatannya dan terlibat untuk menggunakannya.

Kesuksesan Wikipedia mengantarkannya menyabet penghargaan bergengsi Webby and Prix Ars Electronica Awards. Jimmy Wales sendiri disebut sebagai 100 tokoh paling berpengaruh di dunia tahun 2006 oleh majalah Time.

Better Decision With Involve Stakeholder

 

Memang benar, tahap melibatkan stakeholder untuk mengambil keputusan yang effective menjadi tahapan yang challenging. Tentunya semakin banyak stakeholder yang terlibat akan semakin banyak sudut pandang. Bisa jadi tiap stakeholder yang terlibat akan memiliki sudut pandang nya masing-masing. Dan menyatukan sudut pandang yang berbeda memang menjadi challenge tersendiri.

Kadang untuk mempermudah para mengambil keputusan yang dianggap efektif, akhirnya para stakeholder yang dilibatkan memilih untuk ber"kompromi". Walaupun sebenarnya ada pilihan lain yang bisa dipilih oleh para stakeholder, yaitu "sinergi".

Sinergi tidak sama dengan kompromi. Dalam kompromi satu tambah satu sebaik-baiknya hanya menghasilkan satu setengah. Setiap orang kehilangan sesuatu. Sinergi tidak hanya mengatasi konflik, namun melampaui konflik.

Mungkin sebuah kompromi bisa membuat para pihak puas, tapi belum tentu membuat mereka gembira. Hubungan para pihak menjadi lemah. Dan seringkali, konflik yang diselesaikan dengan kompromi akan muncul kembali.

Sebaliknya dengan sinergi, semua stakeholder akan merasakan kepuasan dan kegembiraan. Karena keputusan yang dibuat dengan sinergi mengakomodir semua sudut pandang hingga biasanya akan melebihi need dan want nya para stakeholder.

Sehingga keputusan yang dihasilkan dari sinergi para stakeholder yang dilibatkan akan menghasilkan keputusan yang lebih tinggi dan lebih baik dari espectasi para stakeholder.

Tentu saja membangun sinergi dalam pengambilan keputusan cukup challenging. Namun, Anda hanya perlu selalu percaya, bahwa Tuhan menyertakan solusi dalam setiap masalah. Tak terkecuali solusi untuk membangun stakeholder yang penuh dengan sinergi. Kita akan membahas beberapa cara nya nanti.

Semua orang pastinya setuju bahwa sinergi akan menghasilkan manfaat berkali-kali lipat. Sebatang besi bisa dipatahkan dengan tekanan sebesar 60.000 pon kuadran inci (PSI). Sebatang kromiun akan patah pada tekanan sebesar 70.000 PSI. Sebatang nikel akan patah pada tekanan 80.000 PSI.

Jika ketiganya dicampurkan, besi, kromium, dan nikel bukan 210.000 PSI (60.000 + 70.000 + 80.000). Dengan sinergi campuran tertentu, besi, kromium dan nikel akan mampu bertahan sampai dengan 300.000 PSI. Selisih dari 300.000 PSI dengan 210.000 PSI tersebut dari unsur apa? Tentunya dari unsur sinergi. 43% lebih kuat daripada saat berpisah. Inilah sinergi.

Jika besi, kromium dan nikel tadi adalah ibarat stakeholder yang bersinergi untuk mengambil keputusan terbaik maka begitu juga yang akan terjadi dalam pengambilan keputusan. Setiap keputusan tersinergi yang dilahirkan akan mampu menghasilkan bukan saja pertambahan keahlian tiap stakeholder, namun perkalian bahkan kuadrat keahlian tiap stakeholder.

James Surowieci dalam bukunya The Wisdom of Crowds menulis tentang Francis Galton, orang yang menerapkan metode statistic untuk menunjukan bahwa kelompok yang terdiri dari orang-orang dengan kecerdasan berbeda-beda sering kali menunjukan kinerja yang lebih baik dari pada individu yang bekerja sendiri-sendiri.

Ketika 787 penduduk local yang mengunjungi sebuah peternakan dan diminta memperkirakan berat sapi jantan yang akan disembelih dan dikuliti ternyata hasilnya hampir 90% benar. Francis Galton menghitung rata-rata prediksi penduduk setempat, yaitu sekitar 542 kilogram dan ternyata berat sapi jantan itu 543 kilogram.

Francis Gulton menyimpulkan dalam  kondisi yang tepat, sekelompok orang yang bersinergi menghasilkan keputusan yang luar biasa cerdas, dan sering kali lebih cerdas daripada orang-orang paling cerdas di dalam kelompok tersebut.

Keputusan yang dimunculkan dengan melibatkan stakeholder yang bersinergi bisa dilihat dari keberhasilan XL saat merevolusi dirinya menjadi perusahaan telekomunikasi pertama yang merubah bisnis telekomunikasi di Indonesia. Di tahun 2007, CEO XL Hasnul Suhaimi mengeluarkan strategi perusahaan dengan formula 123. Strategi perusahaan tadi berarti bersatu (1) untuk menjadi no dua (2) dalam tiga (3) tahun.

Hasnul Suhaimi kemudian melibatkan semua stakeholder internal untuk mengoperasionalkan strategi perubahan tersebut. Diambilah orang-orang terbaik dari masing-masing department. Merekalah para stakeholder yang kemudian dilebur  menjadi sebuah team bernama Blue Thunder. Nama Blue dipilih sebagai wakil warna perusahaan XL yang dominan Biru. Dan thunder sebagai wakil dari resolusi yang cepat, layaknya suara dan cahaya thunder (kilat) yang sangat cepat.

Hasnul Suhaimi melibatkan stakeholdernya dengan membuat team gabungan stakeholder dengan nama Blue Thunder

Mereka diikat dengan perjanjian untuk merahasiakan strategi perusahaan, serta dibebaskan dari pekerjaan rutin selama waktu tertentu. Tugas mereka hanya satu membuat kebijakan yang merevolusi XL menjadi nomer dua se Indonesia. Di tahun 2007 memang XL masih menjadi provider telekomunikasi nomer tiga se Indonesia setelah Telkom (Simpati dan As) dan Indosat (Mentari).

Layaknya sebuah team yang baru terbentuk, masing-masing anggota team memiliki sudut pandangnya sendiri-sendiri. Mereka memasuki fase storming, chaos terjadi di dalam team, sinergi belum terbentuk, saling menyalahkan, merasa paling benar dan semua anggota team merasa stress dengan tekanan yang terjadi kepada team. Fase awal ini pun membuat nama Blue Thunder sering kali diplesetkan oleh para anggoa team dengan singkatan BeTe.

Selain melibatkan stakeholder internal, Hasnul dan team Blue Thunder juga melibatkan stakeholder external (customer). Bahkan, team Blue Thunder sampai rela berada di tengah masyarakat hanya untuk mengetahui kebutuhan pelanggan.  

Waktu berjalan, tekanan semakin terasa kepada anggota team. Mereka semakin diburu oleh waktu untuk mengeluarkan kebijakan. Berjalannya waktu membuat para anggota team juga ikut bertumbuh, berpindah dari fase storming menjadi fase norming. Sinergi mulai terbentuk dan diskusi untuk memutuskan keputusan terbaik pun semakin mudah.

Mari ingat zaman dahulu saat tarif pulsa telepon dan SMS masih mahal. Provider telekomunikasi saat itu mematok tariff sebesar Rp 1.000/menit.  Beberapa provider telekomunikasi sudah mulai memikirkan cara agar tariff telephone tersebut bisa ditekan. Simpati contohnya mengeluarkan tariff telephone yang dikenal dengan tarif Gigi Belalang. Layaknya gigi belalang yang tidak rata, tariff gigi belalang juga tidak flat. Pada menit pertama sampai menit ketiga, harga tariff nya sebesar Rp 1.000,-. Saat dimenit keempat, tariff nya akan turun ke Rp 300,-. Dan kembali lagi ke tariff Rp 1.000,- di menit ke enam.

Alih-alih mengikuti pola tariff yang sudah diterapkan Simpati. Blue Thunder membuat keputusan yang mengejutkan. Mereka merovolusi tariff telephone dengan hanya Rp 1/detik. Mungkin Anda masih ingat salah satu iklan “kawin dengan monyet”, iklan kontroversial yang dilakukan XL untuk memperkenalkan tariff Rp 1/detik

Hasil sinergi para stakeholder membuat Team Blue Thunder membuat keputusan dengan benar. Dari keputusan yang dibuat team Blue Thunder, sekarang kita bisa merasakan tariff telephone dengan murah. Dan bagi XL, mereka mampu mewujudkan mimpi untuk menjadi nomer dua se Indonesia dalam waktu satu tahun.

Keputusan ini tidak akan terjadi jika tidak ada sinergi antar stakeholder dari masing-masing perwakilan department. Sudut pandang dari masing-masing stakeholder di tampung, alih-alih dimentahkan. Semua sudut pandang diakomodir dan dijadikan kekuatan untuk saling support menghasilkan keputusan yang meresolusi bisnis telekomunikasi di Indonesia.

Involve Stakeholder To Making Effective Decision

 

Layaknya definisi keputusan effective sendiri yang berarti mendapatkan informasi yang benar, melibatkan stakeholder secara benar dan menghasilkan output keputusan sesuai yang diharapkan. Maka di chapter ini, focus pembahasan nya adalah mengenai pelibatan stakeholder dalam pengambilan keputusan.

Jika Anda ingat lagi definisi keputusan kuat atau effective decision dari Carl Roger yang menjelaskan bahwa keputusan kuat adalah pilihan yang terbaik yang mungkin, dan ditetapkan dengan cara menghilangkan semua keraguan dan ketidakpastian. Carl Roger menjelaskan hanya ada satu cara untuk meminimalkan semua keraguan dan ketidakpastian, dengan mendengarkan stakeholder.

Melibatkan stakeholder dalam mengambil keputusan bisa hanya bersifat fisik saja, namun juga psikologis. Secara fisik melibatkan stakeholder berarti mengundang para stakeholder untuk saling berbagi sudut pandang nya, sehingga memang secara fisik semua stakeholder datang untuk saling berbagi. Sedangkan secara psikologis, melibatkan stakeholder berarti mendengarkan dan berempati untuk memahami semua sudut pandang dari stakeholder, dimana tujuan akhirnya adalah menciptakan sinergi pengambilan keputusan.

Tanpa melibatkan stakeholder secara fisik maupun psikologis tentunya akan berdampak buruk bagi pengambilan keputusan yang effective. Ada sebuah cerita dari perusahaan makanan multinasional yang mengalami kerugian karena tidak melibatkan semua stakeholder.

Ceritanya dimulai dari beberapa tahun yang lalu saat para pemimpin sebuah perusahaan makanan multinasional memutuskan untuk memangkas biaya produksi dengan membeli konsentrat jus apel dari pemasok baru yang menawarkan harga lebih rendah.

Para eksekutif hanya melibatkan orang-orang keuangan dalam mengambil keputusan. Sayangnya ada seorang stakeholder yang bertanggungjawab atas pengembangan produk, yaitu direktur R&D yang tidak disertakan.

Sang Direktur R&D terperanjat setelah mendengar direksi memutuskan menggunakan konsentrat jus apel yang ditawarkan pemasok baru. Sang Direktur R&D kemudian menyampaikan ke direksi bahwa konsentrat yang mereka beli sama sekali tidak mengandung jus apel, konsentrat yang dibeli hanya mengandung air gula saja.

Sayangnya Dewan Direksi sudah terlanjur senang bisa menghemat $250.000 setahun, dan menertawakan direktur R&D sebagai orang naif.  Setelah beberapa waktu berselang, para costumer yang mengetahui perubahan rasa merasa dirugikan atas “penipuan” yang dilakukan dewan direksi. Para customer pun menuntut perusahaan tersebut. Akhirnya tiba hari ketika para eksekutif masuk penjara dan membayar $25 juta. Jumlah yang sama dengan jumlah dolar yang konon akan mereka hebat.

Ceritanya tentu akan berbeda jika Dewan Direksi mau melibatkan seluruh stakeholder termasuk direktur R&D.

Tentu saja ada challenge yang akan dihadapi saat banyak stakeholder terlibat dalam proses pengambilan keputusan akan. Semakin banyak stakeholder semakin susah untuk merumuskan effective decision. Penyebabnya karena tiap stakeholder punya sudut pandangnya masing-masing.

Walau pun cukup challenging untuk melibatkan stakeholder, sebenarnya waktu yang Anda luangkan untuk memahami semua sudut pandang stakeholder tidak lah seberapa banyak jika dibandingkan waktu dan sumberdaya yang akan Anda buang jika stakeholder saling berselisih atas ketidakpuasan keputusan yang mereka terima.

Di Amerika Serikat saja, 1,2 juta pengacara menagih $71 miliar setahun untuk jasa menangani perselisihan akibat dari keputusan yang tidak memuaskan semua stakeholder. Dan nilai $71 miliar tadi belum mencakup fee keputusan financial yang mereka menangkan dipengadilan.

Coba saja perhatikan kejadian lain di negeri ini, rapat pleno persiapan Musyawarah Nasional (Munas) IX Partai Golkar yang terjadi di Slipi, tanggal 24 November 2014. Rapat ini salah satu agendanya adalah mendiskusikan pelaksanaan Munas. Alternative pertama dilaksanakan pada akhir November 2014 dan alternative kedua dilaksanakan di bulan Januari 2015.

Seperti yang kita tahu, rapat ini berakhir rusuh. Penyebabnya tidak ada sinergi antar para stakeholder. Dihari kedua rapat, pemimpin rapat yang seharusnya Abu Rizal Bakrie melimpahkan mandatnya ke Theo S. Dan setelah rapat dibuka, Theo tiba-tiba tanpa melibatkan stakeholder yang memiliki sudut pandang Munas dilaksanakan di bulan Januari langsung mengetuk palu, dan memutuskan menyetujui Munas akan dilaksanakan tanggal 30 November 2014.

Seketika itu suasana rapat yang awalnya tenang menjadi tidak kondusif. Terdengar interupsi dimana-mana, terdengar juga pecahan gelas yang sengaja dibanting oleh peserta. Bahkan beberapa peserta rapat berujar ketua rapat bersikap semena-mena.

Kejadian berikutnya seperti yang kita tahu, Partai Golkar pecah menjadi dua kubu. Kubu pertama adalah stakeholder yang tidak puas dengan keputusan rapat dan dikomandoi Agung Laksono. Sebaliknya, kubu kedua adalah stakeholder yang puas dengan keputusan rapat dan dikomandoi Abu Rizal Bakrie.

Tentu saja, kedua kubu harus menerima konsekuensi yang tidak mengenakan. Image Partai Golkar menurun, Golkar perlu mengeluarkan ongkos yang lebih besar karena ada nya dua Munas yang dilakukan. Dan yang lebih merugikan lagi adalah kehilangan waktu untuk berislah.

Selain terhindar dari kerugian, dengan melibatkan stakeholder juga memiliki dua manfaat besar. Manfaat pertama berupa munculnya better decision, sinergi yang tercipta diantara stakeholder akan menghasilkan alternatif-alternatif  terbaik untuk dipilih. Manfaat kedua dari pelibatan stakeholder dalam pengambilan keputusan adalah munculnya komitmen menjalankan keputusan.

Berkah selalu
N Kuswandi

Jebakan Kelonggaran Waktu

 

Jika tekanan waktu akan berpotensi membuat orang terjebak jebakan going solo dan hastiness, kebalikannya kelonggaran waktu akan membuat orang terjebak pada jebakan pengambilan keputusan decision dodging atau menghindar mengambil keputusan dan analysis paralysis atau tenggelam dalam analisa.

Kelonggaran waktu bisa berarti dua hal, arti pertama bisa berarti waktu yang diberikan untuk memberikan keputusan memang longgar atau panjang. Atau kelonggaran waktu  juga bisa berarti perasaan tidak ada yang mendesak untuk segera mengambil keputusan.

Kelonggaran waktu membuat orang mudah terjebak dalam jebakan decision dodging. Apalagi jika ditambah dengan kondisi dimana keputusan yang akan dibuat berpengaruh pada banyak orang. Sadar dengan resiko yang akan ditanggung dan dengan adanya kelonggaran waktu yang terjadi berikutnya tentu saja mengelak mengambil keputusan atau decision dodging.

Tidak hanya para Steadiness, namun orang-orang dengan kepribadian lain akan cenderung terjebak dalam jebakan decision dodging saat mengalami situasi medan peperangan seperti ini. Dengan jurus Tai Chi mereka mencoba mengalihkan tanggungjawab pengambilan keputusan kepada orang lain.

Kelonggaran waktu selain membuat jebakan decision dodging juga bisa menggali jebakan pengambilan keputusan analysis paralysis. Kelonggaran waktu seringkali dimanfaatkan seseorang untuk menganalisa masalah secara berlebihan. Akhibatnya mereka terjebak dalam jebakan pengambilan keputusan analysis paralysis

Mereka mengerahkan dan menginvestasi banyak sekali resources untuk menganalisa masalah secara berlebihan. Padahal putusan yang perlu dibuat tidak lah sebegitu genting. Bahasa sederhananya, tidak sebanding antara investasi resources yang digunakan dengan keputusan atau hasil keputusan yang didapat. Investasi resources nya terlalu besar namun hasil yang didapat hanya sedikit saja.

Layaknya anekdot di Indonesia, masalah-masalah kecil dibesar-besarkan. Kebalikannya, masalah yang seharusnya besar malah dikecilkan. Keputusan yang akan diambil untuk menyelesaikan masalah kecil dibuat heboh dengan investasi resources yang berlebihan. Dibuatlah panitia kerja atau Panja, dibuatlah panitia khusus atau Pansus.

Dengan kepanitiaan yang ditunjuk oleh pemerintah, mereka pun bekerja sangat keras untuk membuktikan bahwa mereka memang layak menjadi bagian di kepanitian tersebut. Saling memperlihatkan kelebihannya,  saling menganalisa dari sudut pandang masing-masing. Akhirnya mereka saling terjebak dalam jebakan analysis paralysis. Seakan mereka tidak mereasa ada waktu yang membatasi kinerja mereka.

Lihat saja seberapa banyak Panja dan Pansus yang gagal memberikan keputusan terbaik mereka karena terjebak analysis paralysis

Jebakan Keterbatasan Waktu

Selain kecenderungan terjebak jebakan going solo yang dipengaruhi kecenderungan kepribadian Dominance, dan kecenderungan terjebak dalam jebakan hastiness bagi para Influence, kedua jebakan tersebut juga bisa saja dialami oleh tipikal kepribadian lain. Penyebabnya adalah kondisi medan pertempuran. Jebakan pengambilan keputusan going solo dan hastiness sering kali muncul saat ada tekanan waktu.

Memang kadang kala, sebagai pejuang pengambilan keputusan bertemu dengan moment-moment yang membuat mereka harus segera membuat keputusan. Pendeknya waktu yang diberikan untuk mengambil keputusan membuat para pejuang pengambilan keputusan akhirnya harus terjebak dengan jebakan going solo dan hastiness.

Karena terbatasnya waktu yang diberikan membuat para Compliance mengorbakan perfeksionis yang mereka miliki. Dan karena keterbatasan waktu, para Steadiness mengorbakan kecintaan mereka akan kedamaian. Dan akhirnya para Compiance dan Steadiness pun terjebak dalam jebakan going solo atau hastiness.

Contohnya saja, Anda adalah seorang pengusaha yang mendapatkan peluang usaha dari rekan Anda. Saat memberikan peluang usaha, teman Anda berkata, “besok saya tunggu keputusannya mau joint atau tidak nya ya. Karena ada juga teman yang juga tertarik. Karena kamu sahabat terbaik, ya saya tawarkan kamu dulu”

Anda diberiakn waktu hanya satu hari untuk memutuskan, Anda akan mengambil peluang usaha tersebut atau tidak. Otak Anda pun bekerja saling menimbang, jika tidak diambil akan kehilangan peluang mendapatkan untung yang besar. Jika diambil, Anda perlu menanamkan modal yang cukup besar, dan bisa jadi Anda akan kehilangan modal yang ditanam saat merugi.

Karena waktunya yang sangat terbatas, ada saja orang yang terjebak dalam jebakan pengambilan keputusan hastiness. Mereka terburu-buru untuk mengiyakan atau menolak peluang yang diberikan oleh temannya. Mereka lupa untuk mengumpulkan data dan informasi lebih detail. Layaknya berjudi dengan keputusan yang dibuat, mereka bisa jadi malah kehilangan modal yang ditanamkan.

Selain terjebak dalam jebakan hastiness, ada juga orang yang terjebak dalam jebakan going solo. Mereka tidak mencoba melibatkan stakeholder yang akan terkena dampak dari keputusan yang diambil. Alasannya karena sudah tidak ada waktu untuk melibatkan para stakeholder.

Padahal jika diberi waktu yang cukup, bisa saja mereka melibatkan konsultan entrepreneur untuk melihat memang berpotensi atau tidak peluang yang ditawarkan. Atau melibatkan istri dan keluarga, yang bisa jadi punya pemikiran sudut pandang yang bisa menguatkan pilihan yang akan diambil.

Sayangnya karena keterbatasan waktu, mau tidak mau keputusan harus segera dibuat, akhirnya intuisi yang bermain. “Biarkan saya memutuskan sendiri dengan kekuatan intuisi yang saya miliki” begitu kira-kira yang akan diucapkan dan terpikir oleh orang-orang yang terjebak dalam kesempitan waktu.

Karena keputusan kadang kala memang harus diambil tekanan waktu trus apa yang perlu dilakukan? Hanya ada satu jawabannya saja, berlatih - berlatih dan berlatih mengambil keputusan.

Perhatikan gambar diatas, otak manusia terbentuk dari sel-sel otak yang saling dihubungkan oleh jaringan myelin. Bentuknya seperti akar pohon yang saling berurai.

Layaknya otot yang dilatih dengan angkat berat, otot akan semakin menebal dan  menguat, begitu juga dengan myelin. Orang yang sering melatih kemampuan berfikir untuk mengambil keputusan ibaratnya sedang melatih myelin untuk semakin menebal dan menguat. Perhatikan myelin yang berwana kuning, begitulah bentuk myelin yang menebal dan menguat.

Semakin tebal lapisan warna kuning nya akan semakin baik. Ketebalan lapisan myelin tersebut adalah indikasi keahlian kita dalam melakuka sesuatu, termasuk juga keahlian dalam mengambil keputusan. Semakin tebal lapisannya semakin ahli orang tersebut.